Hand aufs Herz: Haben Sie sich nicht auch schon geärgert, wenn Sie von einem/r Verkäufer/in oder einem/r Mitarbeiter/in eines Unternehmens unhöflich behandelt oder nicht fachkundig beraten wurden?
Ihre Reaktion war sicher Ärger bzw. Wut, und Sie erzählen Ihre negativen Erlebnisse im Bekanntenkreis weiter.
Was sind dann die Konsequenzen daraus?
1.Für Ihre Bekannten und Sie selbst: Negative Assoziation, wenn Sie an jene Mitarbeiter bzw. an das Unternehmen denken. Für längere Zeit werden Sie daher das Unternehmen meiden. Möglicherweise werden Sie die Firma überhaupt wechseln bzw. über Alternativen zumindest nachdenken.
2.Für dieses Unternehmen: Folgegeschäfte gehen verloren (Umsatzverlust). Negativimage für die Firma durch negative Mundpropaganda. Im schlimmsten Fall verliert man den Kunden und einige Neukunden zur Gänze.
3.Beziehungswandel
Die Beziehungen zum Kunden und damit das Marketingdenken von Unternehmen haben sich in den letzten 50 Jahren grundlegend gewandelt und verlangen heute gänzlich andere Strategien.
50er Jahre - Nachkriegsjahre und Verkäufermarkt
Die Nachfrage überstieg in den meisten Fällen das Angebot (= Verkäufermarkt). Die Zufriedenheit spielte eine lediglich geringe Rolle, da diese - etwas überspitzt formuliert - sich bereits dann glücklich schätzen konnten, wenn sie bei der Verteilung der Waren überhaupt zum Zuge kamen. Das zentrale Anliegen der VerkäuferInnen war daher auf die Ausweitung der Produktion ausgerichtet.
60er Jahre - Der Weg zum Käufermarkt
Das Angebot überstieg immer deutlicher die Nachfrage (= Käufermarkt). Die Unternehmer konzentrierten sich daher auf das Ziel der Neukundenakquisition und auf den Absatz der Ware. Der Kundenzufriedenheit kam lediglich in Ausnahmefällen Bedeutung zu. Die Bindung der bisherigen Kunden war also nachrangig gegenüber der Rekrutierung neuer Kunden bzw. Kundengruppen.
70er Jahre - Handelsorientierung
Der Handel war lange Zeit der Erfüllungsgehilfe der Hersteller. Durch Konzentration sowie Professionalisierung der Betriebskonzepte war er jedoch im Laufe der Zeit ein gleichwertiger Partner, wenn nicht gar überlegener Gegenspieler der Industrie geworden. Außerdem machte der Handel den Industrieunternehmen ihre Vormachtstellung bei der Entwicklung von Markenkonzepten streitig, indem er eigene Handelsmarken-Konzepte entwickelte. Der Kundenzufriedenheit und dem damit verbundenen Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung wurde allerdings ebenfalls kaum Augenmerk geschenkt.
80er Jahre - Konkurrenorientierung (Verdrängungswettbewerb)
Gesättigte Märkte und eine wachsende Zahl von Wettbewerbern. Absatzsteigerungen konnten nur erzielt werden, wenn es gelang, der Konkurrenz Kunden abzuwerben. Folglich verglich man die eigenen Leistungen nicht mit den Ansprüchen der Kunden, sondern orientierte sich an der Leistungsfähigkeit der Mitbewerber. Die Kundenzufriedenheit geriet fast zur Gänze aus dem Blickfeld der Unternehmer. Besser und schneller als alle anderen zu sein, war hier vorrangiges Ziel.
90er Jahre bis 2010:
Kundenorientierung
Angesichts gesättigter Märkte, technischer Patt-Situationen und austauschbarer Leistungsangebote auf der einen und einem veränderten Verbraucherverhalten auf der anderen Seite gestaltet es sich in jüngster Zeit zunehmend schwieriger und kostenintensiver, neue Kunden zu gewinnen.
Vor diesem Hintergrund versprechen sich viele Anbieter von einem Aufbau langfristiger Anbieter-Nachfrager-Beziehungen mehr Erfolg als von der aggressiv betriebenen Akquisition neuer Kunden. Konsequenterweise erlangen die Pflege des Kundenstamms und damit die Zufriedenheit der Kunden herausragende Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Vielfach tritt auch der Slogan "Anders als alle anderen" in den Vordergrund. Demnach soll Kundenbindung auch dadurch erreicht werden, dass sich Unternehmen mehr und mehr differenzieren.
Die häufigsten Fehler beim Umgang mit dem Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit:
Will man Ansatzpunkte für ein effizientes Management von Kundenzufriedenheit erarbeiten, gilt es zunächst der Frage nachzugehen, warum die Stimme des Kunden nicht mehr bis zu jedem Mitarbeiter vordringt oder - was genauso fatal ist - warum Unternehmen auf die Unzufriedenheitssignale des Kunden nicht angemessen reagieren. Im Wesentlichen sind hierfür sechs Fehler ausschlaggebend.
Fehler Nr. 1: Kurzfristperspektive dominiert
Unternehmen versäumen es, eine intensive, langfristige und auf der Zufriedenheit des Kunden basierende Beziehung aufzubauen. Vielmehr fixieren sie sich auch auf die Akquisition neuer Kunden und stellen demnach den einzelnen Geschäftsabschluss in das Zentrum ihrer Bemühungen. Bedenkt man jedoch, dass die Kosten für die Neukundengewinnung rund fünfmal so hoch sind wie die Kosten für die Kundenbindung, wird deutlich, dass der Schlüssel zum Unternehmenserfolg sowohl in der kurzfristig ausgerichteten Neukundenakquisition als auch in der langfristig orientierten Kundenzufriedenheit liegt.
Fehler Nr. 2: Nicht vorhandene, verstopfte oder gekappte Kommunikationskanäle
Die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte wissen überhaupt nicht, wie zufrieden oder unzufrieden ihre Kunden überhaupt sind. Dies kann mehrere Ursachen haben. Am wahrscheinlichsten ist, dass ein Unternehmen über kein Frühwarnsystem verfügt, das Probleme in Kundenbeziehungen aufdeckt (zB: Kundenabwanderungs-Analysen, Kundenbindungs-Kennziffern, Beschwerdeanalysen, usw.) Des Weiteren ist zu beobachten, dass Mitarbeiter Unzufriedenheitssignale wie Beschwerden verdrängen oder bagatellisieren, weil sie Konsequenzen seitens der jeweiligen Geschäftsleitungen befürchten.
Fehler Nr. 3: Abstraktes bzw. widersprüchliches Unternehmensleitbild
Zahlreiche Unternehmen haben zwar erkannt, dass die Zufriedenheit des Kunden eine wesentliche Grundlage des Erfolges darstellt. Angesichts dieser Erkenntnis räumen sie dem Ziel Kundenzufriedenheit einen zentralen Stellenwert im Unternehmens-Leitbild und der -philosophie ein. Sie versäumen es jedoch, die Leitlinien mit Leben zu füllen und auf die für den einzelnen Mitarbeiter konkrete Handlungsebene herunterzubrechen. Somit weiß der Mitarbeiter nicht, wie er die im Unternehmensleitbild fixierten Ziele in seiner täglichen Arbeit umsetzen kann.
Fehler Nr. 4: Fehlende Orientierung am externen und internen Kunden
Zahlreichen Mitarbeitern ist der Kontakt zum Kunden verloren gegangen. Insbesondere für die Vertreter sogenannter interner Abteilungen mutierte der Kunde zunehmend zum unbekannten Wesen. Dies hat die Konsequenz, dass Arbeitsabläufe nicht nur die Bedürfnisse des Kunden, sondern ausschließlich durch interne Gegebenheiten festgelegt werden. Es fällt auch sehr häufig auf, dass Abteilungen nicht am gemeinsamen Strang ziehen, sondern gegeneinander arbeiten.
Dadurch gewinnen Abteilungsegoismen mehr und mehr die Oberhand. Feindbilder, wie etwa die "Buchhalternasen", die "Bleistiftspitzer", "die da oben" uä., werden geschaffen, Schuldzuweisungen sind an der Tagesordnung. In einem solchen Klima rückt der Kunde zunehmend in den Hintergrund des Interesses. Häufig geht es nur noch darum, über die andere Abteilung zu siegen.
Fehler Nr. 5: Mangelnde Motivation bzw. fehlende Anreize
Nur die wenigsten Mitarbeiter sind ausschließlich intrinsisch, dh. aus ihrer Tätigkeit heraus motiviert. Die Realität sieht vielmehr so aus, dass das Management Anreize schaffen muss, um die Mitarbeiter in Richtung Kundenzufriedenheit zu lenken. Solche sogenannte Motivatoren können vielfältiger Art sein: Am häufigsten sind monetäre Anreize (zB: Provisionen, Prämien) oder Lob und Anerkennung (zB: Auszeichnung als Mitarbeiter des Monats). Da es in den meisten Unternehmen jedoch an Anreizsystemen, die auf Zufriedenheit des Kunden abzielen, fehlt, sind Mitarbeiter häufig überhaupt nicht daran interessiert, den Kunden zu begeistern, weil die nur mehr Mühe in Aussicht stellt, aber keine Belohnung verspricht.
Fehler Nr. 6: Mangelnde Fähigkeit bzw. Motivation, aus Unzufriedenheitssignalen
konkrete Maßnahmen abzuleiten
Es ist immer wieder zu beobachten, dass Unternehmen eine Kundenzufriedenheitsstudie durchführen oder in Auftrag geben, im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse aber nicht in der Lage oder gewillt sind, konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit einzuleiten. Dies hat mehrere Ursachen. Zum einen erscheint es zunächst eine kaum zu bewältigende Aufgabe zu sein, die vielen Schwachstellen, welche die Kundenzufriedenheitsstudie zutage gefördert hat, zu beseitigen. Dies führt im Regelfall zu einer kollektiven Lähmung der in das Projekt eingebundenen Mitarbeiter. Außerdem ist festzustellen, dass die meisten Mitarbeiter sich zurückhalten, wenn es darum geht, Vorschläge zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu äußern. Man befürchtet nämlich, neben dem Tagesgeschäft jetzt auch noch mit Projektarbeit betraut zu werden. Eher tendiert man dazu, die Vorgehensweise bei der Durchführung der Studie zu kritisieren oder deren Ergebnisse in Frage zu stellen.
Die anschließende Checkliste dient dazu, Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit in Ihrem Unternehmen einem ersten Test zu unterziehen:
CHECKLISTE: Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit
Ist das Unternehmen einfach zu kontaktieren (persönlich, per Telefon, Post, Fax oder E-Mail)?
Gehen die Mitarbeiter aktiv auf den Kunden zu?
Ist die Auftragsannahme kundenfreundlich gestaltet? Und wie sieht es mit den Öffnungs- und Wartezeiten aus?
Behandeln die Mitarbeiter den Kunden als Individuum, als Bittsteller oder als Störenfried des Arbeitsablaufes?
Hören die Mitarbeiter zu? Kennen sie die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden?
Stellt das Unternehmen seinen Kunden die benötigten Informationen unverzüglich zur Verfügung (mündlich, schriftlich, telefonisch, per Fax oder E-Mail)?
Besitzt das Unternehmen fest definierte Leistungsstandards? Kennen die Mitarbeiter die eigenen Leistungsstandards überhaupt? Und wurden diese auch gegenüber den Kunden verdeutlicht?
Können die beim Kunden geweckten Erwartungen hinsichtlich Produktleistung, Lieferservice, Kundendienst sowie -schulung auch tatsächlich erfüllt werden? Oder provoziert das Unternehmen die Unzufriedenheit seiner Kunden dadurch, dass eine Erwartungshaltung hervorgerufen wird, die nicht der Realität entspricht?
Fühlen sich die Mitarbeiter für den Kunden und seine Zufriedenheit verantwortlich?
Versteht sich das Unternehmen lediglich als Anbieter einer technischen Leistung oder vielmehr als umfassender Problemlöser?
Sind sich die Mitarbeiter der ursprünglichen Bedeutung des Wortes be"dienen" noch voll und ganz bewusst?
Werden die Kunden auch nach dem Kauf betreut?
Werden regelmäßige Kontakte mit dem Kunden auch für kundenferne Abteilungen organisiert?
Verfügt das Unternehmen über ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement?
Werden in regelmäßigen Abständen Kundenzufriedenheitsuntersuchungen durchgeführt?
Und falls ja, werden die Ergebnisse auch wirklich sinnvoll genutzt
