Mitarbeiterführung bedeutet zunächst, einen oder mehrere Mitarbeiter unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf ein gemeinsames Ziel hinzuführen.
Erfolgreiche Mitarbeiterführung setzt aber vor allem persönliche Autorität eines Vorgesetzten voraus. Diese wird ihm letztlich aufgrund seiner Persönlichkeit von den jeweiligen Mitarbeitern zuerkannt. Eine Grundlage der zugeschriebenen persönlichen Autorität ist ein möglichst ausgeprägtes Vertrauensverhältnis. Eine gegenseitige Vertrauensbasis ist nämlich eine Voraussetzung für eine fruchtbare Zusammenarbeit, in der Mitarbeiter sich ohne Druck von außen oder Drohungen für das Erreichen betrieblicher Ziele einsetzen und eine hohe Leistungsbereitschaft zeigen können.
Mitarbeiterführung beinhaltet vor allem:
Menschen mögen, mit ihnen umgehen können, sie überzeugen und begeistern können
ein Vorbild sein, ein Vertrauensklima schaffen, Visionen verdeutlichen und Beziehungs-
netze fördern
inspirieren, integrieren, motivieren, informieren, kommunizieren und delelgieren
Mitarbeiter fordern und fördern, ihre Selbstverantwortung ansprechen und nutzen, für
ihren Erfolg sorgen
Konflikte erkennen und ausräumen helfen, Offenheit und Flexibilität
Entscheidungen treffen, Ziele vereinbaren, Chancen erkennen und ergreifen, langfristig
denken und Durchsetzungsvermögen besitzen
Fehlende persönliche und fachliche Autorität kann gelegentlich durch zweifelhafte "Überlebensstrategien" ersetzt werden. Diese können jedoch fatale Auswirkungen haben und führen selten zum gewünschten Erfolg. Sie zeigen sich häufig durch Betonung des Befehlcharakters einer Weisung oder durch betont kollegialen Verhaltens mit dem Anstrich der Anbiederung und des Schulterklopfens. Auch künstliche Distanz, in der geradezu ängstlich jeder persönliche Kontakt vermieden wird, können Zeichen einer solchen Strategie sein. Besonders schädlich sind dabei das Zurückhalten von Informationen, die Mitarbeiter brauchen, um gute Arbeit leisten zu können, und Intrigen, die Mitarbeiter gegeneinander in Konkurrenz treten lassen bzw. gegenseitig ausspielen.
Einflussfaktoren auf das Führungsgeschehen
Die Führungskraft
Der Führungsprozess wird wesentlich vom Vorgesetzten und seinem Verhalten beeinflusst. Unsere Leistungsfähigkeit und unser Wohlbefinden beeinflussen einander und hängen daher sehr stark von der menschlichen Atmosphäre ab, in der wir unsere Leistung erbringen. Es ist daher entscheidend, welchen Führungsstil bzw. welche Rahmenbedingungen die jeweilige Führungskraft entwickelt.
Die Mitarbeiter
Auch die Mitarbeiter nehmen Einfluss auf das Führungsgeschehen, z.B. durch ihre Ausbildung, ihre Lebenseinstellung, ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten.
Die Gruppe
Sind einer Führungskraft mehrere Mitarbeiter zugeteilt, bildet sich meist eine soziale Gruppe. Das Verhalten als Mitglied einer Gruppe ist in der Regel anders als das Verhalten einer Einzelperson. Es entwickelt sich eine Gruppendynamik, die unter anderem von der Größe, der Struktur der Mitglieder und den Aufgabenbereichen der Gruppe mitbestimmt wird.
Die Ziele
Zur Aufgabenerfüllung im betrieblichen Bereich gehören das Setzen und Erreichen von Zielen. Hier gilt es, kurz-, mittel- und langfristige Ziele zu verfolgen. Zu bedenken ist dabei jedoch, ob die Ziele ehrgeizig, realistisch und erreichbar sind und ob es Zielkonflikte gibt, die die Erreichung dieser Ziele behindern oder verzögern können.
Aktuelle Situation
Die jeweilige betriebliche Situation darf nicht unbeachtet bleiben und kann ständiges Anpassen und laufende Veränderung im Führungshandeln erfordern. Beispielsweise haben Veränderungen bei den Inhalten der Arbeiten, bei den Arbeitsplätzen selbst, bei der Betriebsgröße sowie der Firmenkultur massiven Einfluss auf dieses Führungshandeln.
Führungsstil
Im Führungsstil wird die Art der bewussten und geplanten Einflussnahme auf Mitarbeiter sichtbar. Nach heutigen Erkenntnissen gibt es keinen Hinweis darauf, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale eine Person zu Führungsaufgaben prädestinieren. Es gibt weder ein Idealbild menschlicher Eigenschaften noch den Einheitstyp des erfolgreichen Vorgesetzten. Dennoch sind sich Sozialwissenschaftler einig, dass besonders erfolgreiche Führungsarbeit zwei wesentliche Merkmale vereint:
Beweglichkeit im Handeln und soziales Einfühlungsvermögen
Die bekanntesten Führungsstile, wie autoritärer, patriarchalischer, laissez-faire und kooperativer Führungsstil wurden in der Literatur umfassend beschrieben. Leider lässt sich die Effizienz dieser Stile keineswegs so eindeutig nachweisen, wie verschiedene Autoren uns glauben machen. Der Erfolg oder Misserfolg hängt nämlich zu sehr mit der spezifischen Situation zusammen. Ein Patentrezept oder einen allein gültigen "Allzweck-Führungsstil" scheint es nicht zu geben. Am ehesten verspricht der kooperative Führungsstil heute allerdings die besten Ergebnisse bei größtmöglicher Zufriedenheit aller Beteiligten.
Die mit sozialer Sensibilität ausgestattete Führungskraft wird als Leitbild diesen Stil häufig vor Augen haben, dennoch aber situatives Führen praktizieren.
Führungsaufgaben
Neben seinen fachlichen Aufgaben muss eine Führungskraft stets fünf Führungsaufgaben im Auge behalten, die einen dynamischen Prozess bilden:
1) Ziele vereinbaren
Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer geschwinder als jener, der ohne konkretes Ziel umherirrt. Ein wirkungsvolles Arbeiten ist demnach nur möglich, wenn klare Ziele vorgegeben werden. Sie gelten als Kompass und Wegweiser. Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erweisen sich als erfolgreich. Durch die Beteiligung am Entscheidungsprozess und ein großes Maß an Selbständigkeit kann der Mitarbeiter sich mit seiner Arbeit und seinem Unternehmen identifizieren und kann so leichter Verantwortung für seine Arbeit übernehmen.
2) Planen
Planen ist die gedankliche Vorwegnahme der zukünftigen Durchführung. Planen beinhaltet möglichst viel Information, Offenheit und Kreativität.
3) Entscheiden
Der Abt soll die Angelegenheit vortragen, den Rat der Brüder anhören und dann entscheiden (1400 Jahre alte Regel des Heiligen Benedikt). Nicht getroffene oder ewig vertagte Entscheidungen sowie Entscheidungen, ohne die Beteiligten zu hören, führen häufig zu Misserfolg.
4) Realisieren
Die Entscheidungen sollen in konkrete Handlungen umgesetzt werden. Dabei gilt es, die Mitarbeiter zu informieren, zu motivieren und zu koordinieren. Gerade die nachhaltige und möglichst kurzfristige Umsetzung von Entscheidungen ist eine wichtige Voraussetzung für den Führungserfolg.
5) Kontrollieren
Im Gegensatz zu früher ist Kontrolle nur da, wo unbedingt nötig, und nicht so viel wie möglich einzusetzen.
Mitarbeiter informieren
Zeitgemäße Führung setzt eine offene Informationspolitik voraus. Um seinen Beruf möglichst verantwortlich ausüben zu können, braucht der Mitarbeiter alle für ihn wichtigen Informationen, um seine Aufgaben rationell, schnell und motiviert erledigen zu können. Um die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen zu ermöglichen und zu erleichtern, ist ein Mindestmaß an Information über andere Organisationseinheiten notwendig. Mit grundsätzlicher Information wird eine unbefriedigende Isolation vermieden und die Einsatz- und Verwendungsmöglichkeit der Mitarbeiter erweitert. In einer offenen Atmosphäre können angstauslösende Gerüchte vermieden werden. Gute Informationspolitik erhöht die Motivation der Mitarbeiter. Sich auskennen, ist ein Grundbedürfnis. Der Mitarbeiter wird Handlungsweisen der Führung eher verstehen und akzeptieren können, wenn er objektiv aufgeklärt wird. Falsche oder unzureichende Informationspolitik verursacht Doppelar-
beiten, Zeitverzögerungen, Konflikte, Frustration sowie Stress- und Angstgefühle. Informationen kommen dem Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter entgegen und erhöhen die Kontakte untereinander, die ebenso einem Grundbedürfnis entsprechen. Informationen geben Orientierung und entsprechen einem natürlichen Trieb der Neugierde. Sie stärken das Gefühl der Zugehörigkeit und der Bestätigung der eigenen Person.
Worauf ist beim Informieren zu achten?
Informationen müssen
wahr sein
auf das Wesentliche beschränkt sein
kontinuierlich gegeben werden
für den Empfänger einen Nutzen haben
vollständig sein
rechtzeitig übermittelt werden
verständlich sein
in geeigneter Form übermittelt werden
auf dem richtigen Weg übermittelt werden
In der Mitarbeiterführung ist die selbstverständliche Kommunikationsform das Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Kein anderes Kommunikationsmittel ist so wirkungsvoll wie dieses. Verfügen Sie über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, erfüllen Sie eine wünschenswerte Voraussetzung für gute Gespräche. Eine Art dieser Gespräche sind Mitarbeitergespräche. Sie sind ein wertvolles Führungsinstrument. Stellen Sie vor jedem wichtigen Mitarbeitergespräch einen Gesprächsplan auf, den Sie während oder auch nach dem Gespräch mit allen wichtigen Ergebnissen und Maßnahmen vervollständigen können. Planen Sie vor allem genügend Zeit dafür ein. Ein Gespräch soll in Ruhe, möglichst ungestört, verlaufen können, wenn es erfolgreich sein soll, und verlangt Ihre volle Aufmerksamkeit. Besonders wichtig dabei ist auch, gut zuhören zu können.
Mitarbeiter motivieren
Menschen handeln zielorientiert, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen - ein Unternehmen natürlich auch. Es gilt also, die persönlichen Ziele der Mitarbeiter und die Zielsetzungen des Unternehmens zur größtmöglichen Übereinstimmung zu bringen. Dies ist eine bedeutende Aufgabe von Führungskräften und eine ständige Herausforderung, in der es gilt, Mitarbeiterbedürfnisse - und damit Mitarbeiterziele - den Betriebszielen so anzunähern, dass idealerweise die Betriebsziele Bestandteil der Mitarbeiterziele sind bzw. werden. Im Idealfall soll Motivation dazu führen, dass beim Mitarbeiter der Gedanke des "Arbeiten-Müssens" von dem Gedanken des "Arbeiten-Wollens" abgelöst wird.
Um den Mitarbeiter effizient zu motivieren, sein verstärktes Engagement zu gewinnen, geht es darum, die jeweils nicht erfüllten Bedürfnisse zu erkennen. Mit seinen Aufgaben im Betrieb sollten nämlich möglichst viele der individuellen Bedürfnisse erfüllt werden können. Arbeitszufriedenheit ist nämlich eine wichtige Voraussetzung für ein positives Arbeitsverhalten.
Führen Sie daher offene und vorbehaltlose Mitarbeitergespräche und erwägen Sie zyklische Mitarbeiterbefragungen im Unternehmen ein.
Richtig delegieren
Wer ein Orchester leiten will, muss andere spielen lassen.
In der Regel eignen sich Routineaufgaben, Spezialistentätigkeiten, Detailfragen und vorbereitende Arbeiten für Entscheidungen (Informationsbeschaffung/Informationsanalyse) für die Delegation. Zu beachten ist allerdings, dass mit diesen Aufgaben auch die damit verbundene Verantwortlichkeit mit zu delegieren ist.
außergewöhnliche Fälle (wichtige Aufgaben von großer Tragweite und/oder hohemRisikoanteil bzw. strategische Arbeiten sowie vertrauliche Angelegenheiten.
Manche Mitarbeiter schieben jedoch Unangenehmes häufig aus Gründen der Risikominimierung oder der Rückversicherung der jeweiligen Führungskraft wieder zu. Sie wollen nichts ohne die ausdrückliche Zustimmung und Rücksprache unternehmen. Damit aber höhlen sie das Prinzip der Delegation aus. Haben Sie daher Geduld bei Anlaufschwierigkeiten, denn Verantwortung zu übernehmen, will auch gelernt sein.
