Die gegenwärtige wirtschaftliche Situation zwingt nahezu alle Unternehmen zu verstärktem Kostenbewusstsein, zur Verdichtung ihrer Prozesse und zur Reduktion auf Kernbereiche. Alle daraus resultierenden Maßnahmen erscheinen auf den ersten Blick nicht nur notwendig, sondern sie versprechen in einer kurzsichtigen Betrachtung zunächst einmal nachhaltige Verbesserungen in der Ertragssituation der Unternehmen.
Die durch Umstrukturierungen in der Regel gewonnenen Ressourcen versprechen kürzere Abläufe, verbesserten Personaleinsatz und damit geringere Mitarbeiterzahlen bei gleicher oder gesteigerter Produktivität, weniger Hierarchieebenen, geringere Produktionskosten und vieles mehr.
Nach der neuen betriebswirtschaftlichen Heilsbotschaft waren und sind viele Unternehmen bemüht, kräftig zu restrukturieren, einerseits zu dezentralisieren, andererseits aber auch zu zentralisieren, ganze Unternehmensteile auszugliedern und sich auf wenige Kernbereiche zu beschränken. "Schlank" um jeden Preis war und ist "in", scheint die zentrale Devise.

Radikalkuren bringen den gewünschten langfristigen Erfolg nur, wenn der Mensch am Arbeitsplatz ausreichend miteinbezogen wird.

Sobald die meist energisch begonnenen Radikalkuren nicht die erhofften Effizienz- und Ertragssteigerungen bringen, gibt es gewöhnlich lange Gesichter. Was läuft in diesen Fällen falsch? Meist wurde nicht das ganze Unternehmen als lebendige Organisation in den Erneuerungsprozess einbezogen, sondern nur an Teilaspekten "herumgedoktert". Häufig versuchen nämlich die Topmanager derartiger Unternehmen, ihre Betriebe zu revitalisieren, indem sie mit allem Nachdruck Strukturen und Prozesse verändern. Werden darüber jedoch die in der Organisation tätigen Menschen vernachlässigt, ergeben sich zahlreiche kurzfristige, aber auch langfristige Probleme mit mehr oder weniger schwerwiegenden Folgeerscheinungen, denn noch so ausgeklügelte Verfahren und Strukturen managen kein Unternehmen von sich aus zielgerichtet und effizient. Immer müssen das letztlich Menschen mit teilweise unterschiedlichen Individualitätsbedürfnissen, Hoffnungen und Ängsten und oft höchst widersprüchlichen Rollenvorstellungen bewerkstelligen. Menschen lassen sich aber durch ein neues Organigramm eines Unternehmens oder durch die bloße Änderung von Geschäftsabläufen allein kaum ändern. Per "Lippenbekenntnis" wird der hochmotivierte, flexible, leistungsfähige und -bereite Mitarbeiter beschworen, es werden jedoch kaum einmal systematisch jene Rahmenbedingungen geschaffen, die es Menschen möglich machen, die oben angeführten Qualitäten ausreichend zu entwickeln. Dabei tun sich Unternehmen, welche relativ starre Strukturen und Abläufe über lange Zeiträume realisieren konnten, doppelt schwer. Strukturen lassen sich nämlich relativ kurzfristig ändern, die beteiligten Menschen einer Organisation jedoch kaum. So verlassen oft international angesehene Beratergruppen nach "getaner Arbeit" ein Unternehmen nach der Umstrukturierung auf halbem Weg, ausgestattet mit mehr oder weniger kostspieligen Honoraren, und hinterlassen zwar schlanke Strukturen und effizient erscheinende Abläufe, aber letztlich auch ein mehr oder weniger ausgeprägtes Motivationsdesaster.

Alle Strukturen/Abläufe eines Unternehmens müssen die Bedürfnisse der in diesen Strukturen tätigen Menschen berücksichtigen!

Es erscheint zunächst bereits eine Binsenweisheit, wenn betont wird, dass alle Menschen mehr oder weniger stark ausgeprägte Bedürfnisse in ihrem Leben realisieren wollen. Neben physiologischen bzw. existentiellen Bedürfnissen wünschen sich alle Menschen Sicherheit, soziale Zugehörigkeit, ein Höchstmaß an Anerkennung bzw. Selbstverwirklichung in ihrem persönlichen Leben.

Wenn nun Änderungen in einem Unternehmen das Ausmaß der Befriedigung der Individualbedürfnisse, aber auch Gruppenbedürfnisse gefährdet erscheinen lassen, entsteht ein beträchtliches Risikopotential für den Erfolg der Implementierung der neuen Strukturen und Abläufe in den Unternehmensalltag sowie für die langfristige Vitalität des Unternehmens.

Umstrukturierung führt häufig in eine Vertrauenskrise bei den Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und anderen Vertragspartnern.

Jede Unternehmenskultur besteht aus zahlreichen meist ungeschriebenen Gesetzen, Werten und Verhaltensnormen bei den Mitarbeitern und führt zu einer mehr oder weniger ausgeprägten Identifikation mit dem Unternehmen. Es stellt sich daher bei jeder Umstrukturierung auch die wesentliche Frage, welche Teile/Bereiche der bisherigen Unternehmenskultur gefährdet, verändert oder gar verworfen werden. Gerade in der Zeit der Implementierung von neuen Abläufen und Strukturen, in der eine ausreichende Motivation der Mitarbeiter für das Ausmaß des Gesamterfolges mitentscheidend ist, entsteht automatisch und praktisch zeitgleich eine Sinn- und Motivationskrise bei einer Vielzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte, vor allem auf den unteren und mittleren Ebenen der Firmenhierarchie.

Erfolgreiche Umstrukturierung beginnt häufig bei den Chefs.

Jede noch so ausgeklügelte neue Struktur und noch so elegant und effizient geregelte Abläufe können letztlich nicht gelingen, wenn nicht die Mitglieder des gehobenen Managements durch ihre persönlichen Einstellungen und Verhaltensweisen, aber auch in der Kommunikation untereinander dementsprechend handeln und sie den übrigen Mitarbeitern vorzuleben imstande sind.

Der Mensch ist Mittel(Punkt),.oder aber der Mensch ist Mittelpunkt aller Überlegungen im Veränderungsprozess.

Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass in Zeiten eines immer rapider werdenden Wandels auf allen Ebenen der Wirtschaft die Forderung nach neuen Strukturen und Abläufen in Unternehmen immer notwendiger und wichtiger werden wird, andererseits aber dieser Wandel nur nachhaltig gelingen kann, wenn die soft-facts eines Unternehmens ausreichend bedacht werden. Bei nahezu allen Umstrukturierungskonzepten fehlt nämlich eine systematische Betrachtung und diesbezügliche Entwicklung der Humanressourcen des Unternehmens. So wurden gerade beim klassischen "Lean-Prinzip" entscheidende Fehler gemacht:

• Der Mensch als Quelle der Wertschöpfung wurde oftmals nicht ausreichend beachtet.
• Äußerst schlanken Produktionen standen und stehen fette indirekte Abteilungen gegenüber.
• Just in time, outsourcing u. a. führte häufig zu hohen Loyalitätsverlusten bei den Mitarbeitern.
  Vermehrte Problematik bei der Personalentwicklung und -beschaffung.

Fehler zu machen bei jedweder Veränderung erscheint verständlich, aber Fehler anderer Unternehmen einfach nur nachzumachen, wäre fatal. Umstrukturierungen bringen zahlreiche neue Chancen, aber nur wenn der diesbezüglichen Mitarbeiterentwicklung genügend Raum geboten wird. Gerade hier werden aber neben Unternehmensberatern verstärkt Organisationspsychologen gefordert sein, die entsprechenden Hilfestellungen zu geben.

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